Thiago Macedo

Churn além da sazonalidade: Identificamos que o churn ia além dos períodos esperados, como após os resultados das provas. Isso estava diretamente relacionado a insatisfação, baixa percepção de valor e subutilização dos recursos da plataforma.

Concorrência: O mercado contava com diversas alternativas gratuitas ou de fácil acesso via Google, e muitos estudantes (16 a 18 anos) não possuíam autonomia financeira para contratar ou manter uma assinatura recorrente.

Baixo Engajamento: Havia um padrão de uso fragmentado da plataforma, com muitos assinantes acessando apenas partes do conteúdo, o que comprometia a retenção e levava à percepção de que a plataforma não entregava valor suficiente.

Análise Preditiva de Churn: Realizamos um estudo detalhado dos dados dos últimos três anos para identificar padrões de comportamento antes do cancelamento. As métricas analisadas incluíram tempo médio na plataforma, dias de acesso, padrões de estudantes com os mesmos objetivos, materiais mais consumidos, frequência de acesso e engajamento com trilhas de estudo. Descobrimos que muitos cancelamentos ocorriam após feriados e pausas prolongadas nos estudos, momento em que os alunos perdiam o ritmo e questionavam a necessidade de uma plataforma paga. Para prever o churn, utilizamos um comparativo entre usuários com o mesmo comportamento que churnaram no passado, o que nos permitiu antecipar riscos e atuar preventivamente.

Clusterização de Perfis: Criamos perfis detalhados de estudantes com base no comportamento de uso, o que permitiu personalizar as estratégias de retenção: Perfis de alto risco de churn → Monitoramento e ativação pró-ativa com comunicação personalizada. Alunos que perdiam ritmo após feriados → Desenvolvemos um sistema de notificações inteligentes para retomar a rotina de estudo. Usuários com uso esporádico → Criamos campanhas de reativação com trilhas de estudo personalizadas.

Aumento da Atuação Proativa do Suporte: O suporte passou de 10% para 50% de atuação ativa focada em retenção, automatizando processos de atendimento básico para liberar a equipe para interações mais personalizadas. Criamos chatbots inteligentes para interagir com alunos em risco e oferecer soluções personalizadas. Implementamos testes A/B para otimizar a comunicação e aumentar a taxa de retenção.

Reutilizar o produto atual: Aproveitar a operação B2B existente para escalar no B2C sem a necessidade de novos investimentos em funcionalidades, adaptações do produto ou processos específicos.

Baixo Investimento: Validar rapidamente as hipóteses de valor com um MVP enxuto, mantendo o custo baixo para campanhas de marketing e aquisição de clientes.

Retenção: Atingir um LTV superior a 3x o CaC em um produto com tendência de abandono, como no caso de tratamentos de saúde a distância, alternativos aos oferecidos por planos de saúde ou médicos já fidelizados.

Adaptação Operacional: Priorizamos a adaptação operacional focando em escopos de maior valor, como o Programa de Obesidade, que liderava buscas no B2C (Google Trends). O aumento da demanda por tratamentos, impulsionado por Ozempic e Wegovy, validou a aposta. Garantimos mudanças de menor impacto, alinhadas à maturidade da equipe e automação dos processos.

Growth Hacking & Discovery Contínuo: Para validar o MVP, testamos três frentes principais: precificação (elasticidade de preço), valor percebido (via variação nos anúncios) e tempo de assinatura. Estabelecemos um baseline e rodamos experimentos sem paralelismo, garantindo controle rigoroso sobre o impacto de cada variável testada.

Parcerias Estratégicas para Redução do CaC: Ativamos canais estratégicos com base qualificada, incluindo usuários de medicamentos (para controle de obesidade) de uma gigante farmacêutica. Para aumentar o LTV e reter clientes, incorporamos um programa de check-up anual da clínica adquirida pela startup. Além de reduzir o CaC, a estratégia elevou o LTV e potencializou o ROI, aproveitando o reembolso médico da clínica como alavanca de conversão.

Disparidade: O produto era composto por diferentes componentes (tecnologia, inteligência & dados, e times clínicos), o que dificultava o alinhamento cultural, estratégico e a orientação para processos de produto.

Governança: Após o aporte da série A e o rápido crescimento do quadro de funcionários, a empresa enfrentava desafios na gestão e governança, com uma dinâmica de operação que ainda não havia sido ajustada para a nova realidade.

Ausência de Metas: Embora a empresa tivesse controle sobre KPIs, não havia visão de metas e objetivos claros, e principalmente, de responsaiblidades diretas e indiretas sobre o mesmo.

Alinhamento Estratégico: Capacitação interna sobre boas práticas de governança ágil de produto e gestão de projetos. Treinamento e acompanhamento dos líderes de squad em comunicação, priorização e negociação entre times.

Governança e Transparência: Implementação de ritos de alinhamento semanal e mensal, com reuniões presenciais no escritório 1x por semana. Criação de um board padronizado no Monday, consolidando todas as iniciativas em uma única tela, com atualização e divulgação semanal no Slack para visibilidade e acompanhamento das pendências, inclusive de decisões da alta-liderança.

Gestão por OKRs: Estruturação da gestão por OKRs, detalhando objetivos primários e secundários, KPIs correspondentes e responsáveis diretos e indiretos. O modelo trouxe maior visibilidade, facilitou negociações entre líderes e permitiu a identificação ágil de gargalos e riscos.

Desalinhamento no Funil de Vendas: O fluxo de assinatura exigia pagamento antecipado antes de qualquer experiência com o produto, resultando em uma taxa de abandono de 95% na etapa de pagamento. Além disso, o checkout oferecia poucas opções de pagamento e nenhuma oferta de teste grátis ou plano freemium, desestimulando novas assinaturas.

Baixa Qualificação do Tráfego: O investimento em tráfego pago era alto, mas 75% dos leads não chegavam à etapa de decisão de compra. A segmentação estava ampla demais, atraindo profissionais da área médica sem intenção de compra ou já fidelizados com a lider de mercado. Segmentamos para recem ingressos e recem formados, considerando faixa de idade e principais regiões.

Elevada Taxa de Drop-off no Cadastro: A empresa não explorava redes sociais para gerar autoridade ou aquecer leads. Baixa retenção no site e falta de backlinks dificultavam a descoberta orgânica e o tráfego recorrente, sendo o produto dependente de ações especiais do e-commerce do grupo, o que distorcia a performance real da startup.

Modelo Freemium: Introdução de um teste gratuito de 14 dias, removendo a barreira de pagamento inicial. Redução de etapas no checkout e inclusão de disclaimer alertando o tempo restante de experimento, com ativações pontuais de desconto para fechamento antecipado no plano anual.

Segmentação de público e otimização de copys: Criação de páginas de destino segmentadas para diferentes especialidades médicas, otimizadas com testes A/B. Ajuste na segmentação dos anúncios para priorizar médicos com maior propensão à compra, reduzindo o desperdício de orçamento.

Parcerias Estratégicas e Crescimento Orgânico: Parcerias com influenciadores médicos para gerar conteúdo e atrair tráfego qualificado. Distribuição de vouchers promocionais via redes sociais e newsletters, incentivando o uso do teste grátis. Melhorias em SEO com backlinks em portais de medicina, aumentando o tráfego orgânico em 40%.

Produtos atuais não escaláveis: Os produtos existentes eram altamente personalizados devido à natureza do atendimento, dificultando a escalabilidade e a expansão da oferta.

Monolito Tecnológico: A tecnologia proprietária, acumulando 10 anos de desenvolvimento e customizações, orquestrava toda a empresa. Esse modelo monolítico impedia a adaptação e o surgimento de novos modelos de negócio, diminuindo a atratividade da empresa perante o mercado e investidores.

Baixo poder de investimento: O capex disponível precisava cobrir diversas necessidades comerciais e operacionais, sendo decidido e negociado entre áreas. O desafio era justificar os investimentos ao mesmo tempo que se buscava impactar financeiramente e reduzir custos operacionais de forma eficiente.

Definição de MVP estratégico: Começamos identificando processos-chave de fácil adaptações na operação, e também escopos de produto atraentes no mercado, validando com a equipe comercial e pool de cliente-chave. O objetivo era aproveitar a esteira de negociações existentes, embutindo o produto como adicional a um já existente, como um upsell do serviço de atendimento 24/7, testando a atratividade do MVP pensado.

Alinhamento com Engenharia: Renegociamos com as áreas todas as demandas feitas para a area de tecnologia, para podermos priorizar a equipe e investimentos em novos produtos. Estabelecemos uma camada de integração com o ERP da empresa, com um conjunto mínimo de dados, já trabalhados, para suportar o desenvolvimento de um novo produto sem comprometer o core da empresa.

Criação de um business case e modelo white-label: Demonstrando a viabilidade técnica e financeira do novo produto. Focamos na criação de um modelo de produto white-label, customizável para diferentes empresas e com aplicação em múltiplos mercados. Esse modelo foi estruturado para atender demandas atuais (Horizonte 1), mas também para se adaptar a novos negócios emergentes (Horizonte 3), como serviços de saúde oferecidos como SVAs (Serviços de Valor Agregado) por empresas de outros setores, como Amazon Care e Apple Health, além de reforçar uma parceria já existente com a Vivo.

Perda de Competitivade: Os clientes exigiam inovação a cada renovação, enquanto o modelo baseado em ligações se distanciava dos formatos modernos, como WhatsApp, réguas de comunicação e aplicativos, já presentes no dia-a-dia dos usuários em serviços comuns como bancos, entregas, governo, entre outros.

Equipe e processos defasados: A falta de inovação no atendimento impactava os processos internos e desmotivava a equipe, cuja média de tempo na empresa era de 6 a 8 anos. A dificuldade na implementação de mudanças dificultava a evolução organizacional.

Modelo Operacional: Todos os processos e o ERP da empresa foram desenhados para um modelo ativo de ligações, com três turnos de atendentes de saúde. A adoção de uma abordagem omnichannel exigiria não apenas tecnologia, mas uma transformação profunda na gestão e nos processos operacionais.

Discovery com clientes: Junto à equipe comercial, analisamos todas as negociações do último ano para entender objeções e critérios de não seleção. Contatamos os 10 principais clientes, promovendo reuniões e workshops para mapear necessidades e avaliar a aderência de um modelo omnichannel. Esse estudo serviu como base para definir o MVP.

Roadmap Integrado e Engajamento Interno: Criamos um roadmap alinhado entre áreas e lideranças, organizando a execução por squads temáticas lideradas pela equipe de produto. Para engajar os colaboradores, lançamos um chatbot na intranet para coletar feedbacks e distribuímos brindes, reforçando a importância de todos no processo.

MVP e Business Case: Definimos critérios de sucesso em diferentes dimensões, com um impacto financeiro claro: redução de custos operacionais por meio do aumento da capacidade de atendimento. Com canais como SMS, e-mail e WhatsApp, saímos do modelo 1:1 para um modelo 1:5, escalando a operação.

Operação Ineficiente e Custo Alto: O modelo telefônico exigia diversas tentativas de contato, aumentando o tempo médio de atendimento (TMA) e sobrecarregando a operação. O alto custo operacional tornava-se um problema recorrente nas renovações contratuais, sendo constantemente questionado pelos clientes.

Atividades Manuais e Baixa Eficiência: Tarefas como preenchimento de prontuários, coleta de dados básicos (não médicos), anamnese, confirmação de informações e disparo de mensagens eram executadas manualmente, impactando a produtividade e elevando custos.

Modelo de Captação Defasado: A empresa operava com uma célula de captação ativa, realizando ligações para convidar pacientes ao programa de saúde. Esse modelo, desalinhado com estratégias de inbound marketing e produtos digitais, exigia em média cinco tentativas por captação, tornando-se financeiramente insustentável. Além disso, os clientes preferiam pagar por contatos efetivos, e não pelo volume de tentativas.

Automação Inteligente do Agendamento: Desenvolvemos um MVP com justificativas técnicas e financeiras, projetando um modelo de priorização escalonado, baseado no custo-benefício das abordagens:

📧 E-mail (3x)→ 📩 SMS (2)→ 💬 WhatsApp (2) → 📞 Ligação

Se nenhuma resposta fosse obtida, a demanda retornava à célula de captação ativa, mas com uma carteira já reduzida, evitando desperdício de recursos.

Digitalização e Integração de Processos: Criamos formulários independentes (Typeform) para captação de dados essenciais, oferecendo boa usabilidade e flexibilidade na gestão de cadastros. Além disso, desenvolvemos uma camada de integração que separava o ERP das interfaces finais, garantindo escalabilidade. Implementamos automações com Infobip e WhatsApp Business API, reduzindo a necessidade de interações manuais.

Chatbots Inteligentes para Triagem e Atendimento: Criamos árvores de decisão para triagem clínica, inspiradas no modelo NHS (National Health Service). Esse MVP, inicialmente utilizado durante a pandemia de COVID-19, ajudou a: Classificar pacientes por gravidade, direcionando atendimentos corretamente, Eliminar contatos improdutivos, como trotes ou solicitações administrativas e no controle de filas e previsão de demanda, otimizando o fluxo operacional.

Ausência de base de dados estruturada: O único material existente era um PDF estático impresso, cujo fluxo de navegação era baseado em referências cruzadas de páginas, capítulos e padrões de escrita, sem nenhuma estrutura digital. O projeto necessitaria não somente encontrar uma solução para isso, como também permitir o gerenciamento de versões futuras.

Contexto de uso rigoroso: Qualquer nova solução de interface deveria seguir normas da aviação, incluindo padrões de cor, navegação, ergonomia e disposição na cabine, garantindo compatibilidade com o ambiente operacional dos pilotos. Além disso, qualquer evolução precisaria ser validada por testes em simuladores.

Progressão por sprints: O projeto, por exigência da contratante, só poderia implementar soluções já testadas nos simuladores, e em um modelo de execução que permitisse alterações a cada sprint, na medida que fossem identificadas novas necessidades.

Conversão de PDF para Base Estruturada: Desenvolvemos um algoritmo de parsing para extrair e estruturar os dados do manual em PDF, criando uma base navegável. O sistema reconhecia padrões de títulos, cores e referências cruzadas, garantindo a integridade das instruções. Criamos uma aplicação em Java, rodando em ambiente desktop, que permitia o gerenciamento das bases e a atualização do app.

Interface Adaptada ao Contexto de Uso: Estudamos padrões enviados pelo cliente e normas internacionais, criando um design seguindo as diretrizes da ANAC, com contraste otimizado, tamanho de fonte ajustável e ergonomia pensada para uso em condições adversas. A navegação foi simplificada para facilitar o manuseio em cabine, garantindo total legibilidade mesmo em baixa visibilidade.

Dual Tracking Agile: Criamos três frentes de trabalho. A primeira, de Design e UX, atuava em dois ciclos: prototipação e mockups diretamente no iOS. A segunda implementava o backend assim que um pacote era validado. A terceira, focada no gerenciamento de bases, validava se o parsing e a estrutura de dados mantinham a consistência conforme as novas implementações avançavam.

Gestão de equipes: Com a reestruturação do projeto e a responsabilidade de execução transferida para a área de negócios, a equipe foi reduzida em 50%. Os remanescentes tinham pouco tempo de casa, o que dificultava o entendimento dos processos internos, integrações com o SAP e regras do setor.

Atrasos no cronograma: O projeto havia completado apenas 11% do backlog, mas já havia consumido 34% do orçamento. Os bloqueios estavam ligados à viabilidade do projeto, dependências de terceiros e à falta de envolvimento dos key users, afastados do projeto.

Multi-tecnologias: A solução envolvia várias camadas tecnológicas, com a interface principal para a WEB e a gestão de clientes, pedidos e ordens via Salesforce, integrado ao SAP. A complexidade da parte burocrática do SAP, incluindo regras de compra, cotação, aprovação de pedidos e envio de ordens, precisava ser respeitada e integrada ao sistema de e-commerce. Isso também envolvia a atualização de estoques, intercambiabilidade de peças e o cálculo de entrega estimada (EDD), considerando as regras logísticas da empresa.

Usabilidade e UX: Com foco em superar as soluções da Boeing e Airbus, a companhia estabeleceu requisitos desafiadores, como a capacidade de comprar ou cotar com apenas 3 cliques, processar até 300 part numbers simultaneamente e retornar resultados de pesquisa em até 3 segundos.

Agilidade na prática e gestão do clima: Realizamos uma retrospectiva com o time remanescente, identificando pontos de melhoria. Reformulamos a equipe conforme as necessidades do projeto, definindo papéis claros e expectativas, incluindo os key users, que passaram a ter papel ativo na execução.

Gestão ágil e reintegração de stakeholders: Realinhamos o backlog com as prioridades dos demandantes e key users, reestabelecendo a visão de produto ideal. Dividimos as pendências por natureza de bloqueio, criando esteiras de trabalho paralelas para eliminar todos os obstáculos. Investimos na comunicação e na clareza das dependências, aproximando os stakeholders não-técnicos das metas de cada sprint, o que facilitou a resolução, negociação e tomadas de decisão ágeis (go/no-go).

Multiplas streams na execução: Reorganizamos o backlog de cada frente (Web, Salesforce, PI & SAP), estabelecendo uma visão de progresso individual, além de ritos, reuniões e roadmap exclusivos, o que facilitou a gestão da comunicação e a organização das tarefas, permitindo prever onde e quando as dependências surgiriam e como as frentes se integrariam.

Foco na usabilidade e performance: Reestruturamos a interface para garantir uma experiência de compra intuitiva e ágil, atendendo aos requisitos de tempo de resposta e número de cliques. Realizamos sessões de testes de usabilidade para garantir que o sistema atendesse às expectativas dos usuários e fosse compatível com as regras de negócios da empresa.